Coaching

Erfahrung weitergeben – Vertrauensvolle Begleitung für die nächste Generation

Oft sind es Mütter, die mich ansprechen:
 „Können Sie für unsere Kinder eine externe Ansprechpartnerin sein? Jemand, der neutral berät – außerhalb der Familie und des Unternehmens?“ Diese „Kinder“ sind zwischen 16 und 50 Jahre alt – die älteren kommen allerdings direkt auf mich zu.

Worum geht es?
Viele Erben tragen große Verantwortung: für Arbeitsplätze, Vermögen und die Zukunft des Unternehmens. Manche wollen sich operativ einbringen, andere eine Rolle in den Aufsichtsgremien übernehmen. Wieder andere möchten sich auf ihre Gesellschafterrolle konzentrieren – aber mit fundierter Expertise.

Typische Herausforderungen in der Nachfolge

Fall 1: Führungswechsel

Der Gründer verlässt das Unternehmen und setzt die Kinder ein

Nach über 30 Jahren zieht sich der Unternehmensgründer aus dem operativen Geschäft zurück. Seine Kinder übernehmen Verantwortung: Der Sohn steigt mit ökonomischer Ausbildung operativ ein, die Tochter wechselt in den Aufsichtsrat. Über ein Jahr hinweg wurden sie individuell qualifiziert – mit Fokus auf Unternehmensstrategie, Marktumfeld, Geschäftsberichte und Aufsichtsratsarbeit –, um den Generationswechsel optimal vorzubereiten.

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Fall 2: Langfristige Nachfolgeplanung

Eine neue Generation findet ihre Rolle im Unternehmen

Ein traditionsreiches Familienunternehmen ist über Jahrzehnte zu einem Weltkonzern gewachsen. Die dritte Generation übernimmt zunehmend Verantwortung in zentralen Gremien wie dem Familienrat, der Stiftung und externen Beiräten. Als Coach begleite ich sie in allen Fragen der Corporate Governance – von der Unternehmensorganisation und Beteiligungsstruktur über Rechnungswesen und Risikomanagement bis hin zur Gremienarbeit –, um sie gezielt auf ihre zukünftigen Aufgaben vorzubereiten.

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Fall 3: Das Ende der Ära des Testamentsvollstreckers

Professionelle Übernahme durch die Erben

Nach zehn Jahren unter der Führung eines Testamentsvollstreckers übernehmen die Erben den Aufsichtsrat eines Familienunternehmens. In dieser Übergangsphase begleite ich die Hauptgesellschafter bei ihrer Vorbereitung auf neue Verantwortlichkeiten – von der Strukturierung des Gremiums über Vergütungskonzepte und Gesellschaftsvertrag bis hin zur strategischen Ausrichtung und Einbindung der nächsten Generation.

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Fall 4: Gesellschafterbindung

Entwicklung eines Ausbildungs- und Bindungskonzeptes für einen exponentiell wachsenden Gesellschafterkreis

Ein Unternehmen mit über 70 Gesellschaftern setzt auf eine starke Family Governance. Gemeinsam mit der Konzernleitung habe ich ein Ausbildungs- und Bindungskonzept entwickelt, um die junge Generation für Corporate Governance, Unternehmenswerte und Gremienarbeit zu qualifizieren – inklusive der Gründung eines Familiencampus.

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Fall 5: Neues Rollenverständnis in den Gremien

Ämterrochade nach Umwandlung eines Vereins in eine AG

Bei der Transformation eines Vereins in eine AG unterstütze ich mit Beratung und Erfahrung. Ein Touristikunternehmen mit Milliardenumsatz habe ich über mehrere Monate mit Workshops und Impulsvorträgen begleitet – von der AG-Struktur über die Zusammenarbeit der Organe bis hin zur Vorbereitung von Hauptversammlungen und Aufsichtsratssitzungen.

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Fall 6: Aufarbeitung eines Compliance‑Verstoßes und Neuausrichtung der Governance

Ursachenklärung und Entwicklung neuer, starker Governance–Regeln, die die Unternehmensführung nachhaltig festigen und das Risiko künftiger Verstöße deutlich verringern

In einem expansiven Mittelständler missachtete der CEO Governance‑Regeln und traf eigenmächtige Entscheidungen. Durch ein Whistleblowing wurden Compliance‑Verstöße ans Licht gebracht; die Führungsriege wurde ausgetauscht und ich habe als externe Expertin bei der Neuordnung unterstützt. In Workshops wurden Rollen, Kommunikationswege und Sitzungsabläufe neu definiert. Das Ergebnis: ein gleichberechtigtes Führungstrio, klare Governance‑Strukturen und nachhaltig gefestigte Unternehmensführung.

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Referenzen

Würth Gruppe

Künzelsau, Maria Würth, Gesellschafterin

Biesterfeld AG

Hamburg, Carola Biesterfeld, Gesellschafterin

AER Kooperation AG

Bielefeld/Berlin, Kristine Kerpen, Aufsichtsratsvorsitzende, Rainer Hageloch Vorstandsvorsitzender und oberer Führungskreis

Trost SE

Stuttgart, Joachim Trost, Gesellschafter

Bardusch GmbH & Co. KG

Ettlingen, Christine Bardusch-Haupt und Carl-Matthias Bardusch, Gesellschafter

Seeburger AG

Bretten, Familie Seeburger, Gesellschafter

Schaeff Group Holding AG

Schwäbisch Hall, Leonie Schaeff, Vorstand und Gesellschafterin

Sanicare Versandapotheke (BS Apotheken OHG)

Bad Laer, Christoph Bertram, Gesellschafter und oberer Führungskreis

AHF AG

Tübingen, Familie Feuerbacher, Gesellschafter

Spitzenfrauen in Gremien

Finanzministerium extra und größer, Oberbürgermeister in Gremien (Oberbürgermeister in Baden-Württemberg)

und viele mehr ...

„Mitglieder in Aufsichtsgremien müssen dem Vorstand bzw. der Geschäftsführung Sparringspartner auf Augenhöhe begegnen und dafür sorgen können, dass die Unternehmensstrategie auch konsequent umgesetzt wird."

Simone Zeuchner-Egli

© 2025 Prof. Dr. Simone Zeuchner-Egli

Fall 1: Führungswechsel

Der Gründer verlässt das Unternehmen und setzt die Kinder ein

Der Gründer eines Unternehmens zieht sich nach mehr als 30 Jahren aus dem operativen Geschäft zurück. Sein Sohn und seine Tochter, beide Anfang 30, wollen sich im Unternehmen engagieren. Der Sohn hat bereits eine fundierte ökonomische Ausbildung und übernimmt eine operative Rolle im Unternehmen, die Tochter, Lehrerin an einer Grund- und Hauptschule, geht in den Aufsichtsrat. Mehr als ein Jahr habe ich die Familie begleitet und sehr individuell auf der Basis der vorhandenen Kompetenzen qualifiziert. Diese Qualifizierung beinhaltete:

  • Allgemeines Verständnis der Geschäftsfelder des Konzerns, einschließlich des Marktumfelds, der Kundenbedürfnisse und der strategischen Ausrichtung
  • Fähigkeit, die dem Aufsichtsrat vorgelegten Berichte zu verstehen, zu bewerten und daraus eigene Schlussfolgerungen zu ziehen
  • Fähigkeit, die Ordnungsmäßigkeit, Wirtschaftlichkeit, Zweckmäßigkeit und Recht- mäßigkeit der zu bewertenden Geschäftsentscheidungen beurteilen zu können
  • Fähigkeit, die Jahresabschlussunterlagen ggf. mit Hilfe des Abschlussprüfers bewerten zu können
  • Erarbeiten der Geschäftsordnungen für Vorstand und Aufsichtsrat

Fall 2: Langfristige Nachfolgeplanung

Eine neue Generation findet ihre Rolle im Unternehmen

Ein Unternehmen wurde in den 40er Jahren in Deutschland gegründet und ist zu einem Weltkonzern herangewachsen. Der Gründer hat mit seiner Frau drei Kinder, von denen zwei Kinder wieder jeweils drei Nachkommen haben. Die Familienangehörigen der dritten Generation sind 16 bis 35 Jahre alt und teilweise verheiratet, und darüber hinaus gibt es bereits Nachkommen in der vierten Generation.

Für die dritte Generation eines Familienstamms bin ich Coach und Ansprechpartnerin in allen Corporate Governance Fragen. Die jungen Menschen sind in verschieden Gremien des Konzerns bereits vertreten, z.B. im Familienrat, in der gemeinnützigen Stiftung, in vielen externen Beiräten von Institutionen, in denen sich die Familie engagiert. Diese Qualifizierung beinhaltete:

  • eine Einführung in die Unternehmensorganisation
  • Analyse der Beteiligungsstruktur des Konzerns
  • Rechtsformen der Unternehmung
  • Grundlagen Rechnungswesen, Risikomanagement und Compliance im Konzern
  • Gemeinsame Vor- und Nachbereitung aller Gremiensitzungen
  • Rolle und Aufgaben des Familienrats
  • Rolle und Aufgaben des Stiftungsaufsichtsrats
  • Rolle und Aufgaben des Konzernbeirats
  • Rolle und Aufgaben der Konzernführung

Fall 3: Das Ende der Ära des Testamentsvollstreckers

Professionelle Übernahme durch die Erben

Auf dem Totenbett hat der Unternehmensgründer die Nachfolge im Aufsichtsrat auf einen Testamentsvollstrecker übertragen und diesem auch den Vorsitz zugewiesen. Nach einer 10-jährigen Phase der Führung des Aufsichtsrats durch den Testamentsvollstrecker übernehmen die Erben diese Aufgabe. Hier begleite ich die Hauptgesellschafter bei allen wichtigen Fragen bei ihrer Vorbereitung auf die neuen Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten. Dies kreist um Folgendes:

  • Vor- und Nachbereitung aller Aufsichtsratssitzungen im letzten Jahr vor dem Wechsel
  • Begleitung des Besetzungsprozesses für einen neu zu bildenden Aufsichtsrat: Erarbeitung einer Kompetenzmatrix, Zusammenarbeit mit dem Personalberater, Teilnahme an den Auswahlgesprächen
  • Entwicklung eines Vergütungs- und Onboardingkonzeptes für den neuen Aufsichtsrat
  • Neuaufsetzen des Gesellschaftsvertrages
  • Konzeption der Geschäftsordnungen für Vorstand und Aufsichtsrat
  • Werte der Gesellschafter, Umgang mit Unvorhersehbarem
  • Familienbelange und Gremienarbeit
  • Einbindung der 3. Generation
  • Vorbereitung eines Strategieworkshops mit der Geschäftsleitung

Fall 4: Gesellschafterbindung

Entwicklung eines Ausbildungs- und Bindungskonzeptes für einen exponentiell wachsenden Gesellschafterkreis

Ein Unternehmen mit einer Milliarde Euro Umsatz hat mittlerweile über 70 Gesellschafter, die jüngsten gehören bereits der siebten Generation an. Der Gesellschafterkreis wächst exponentiell an. In den jungen Generationen finden sich immer weniger Familienmitglieder mit einem direktem Firmenbezug. Ein solcher ist aber die Grundlage dafür, dass sich die gemeinsamen Ziele für das Unternehmen auch auf nicht finanzielle Aspekte erstrecken. Das bedeutet, gemeinsame Werte für alle Generationen zu finden und sich auf ein langfristiges Konzept zu einigen, mit dem das Unternehmen richtig zu steuern und weiterzuentwickeln ist. Als besondere Herausforderung kommt eine stetig wachsende Komplexität des Unternehmens bzw. der Unternehmensgruppe hinzu – sowohl bezüglich der steigenden Zahl von Geschäftseinheiten an sich als auch hinsichtlich der unternehmerischen Instrumente sowie der Führungsspannen und der bilanziellen Komplexität.

Dem steht eine inhomogene Gruppe von Gesellschaftern mit unterschiedlichsten wirtschaftlichen, rechtlichen und politischen Kenntnissen sowie unterschiedlichen lnteressen gegenüber. Das Unternehmen hat mit dem Kirsten Baus Institut für Familienstrategie (www.familienstrategie.de) eine professionelle Family Governance etabliert und möchte jetzt die jungen Generationen an die Corporate Governance heranführen.

Dazu habe ich zusammen mit den Gesellschaftern und der Konzernleitung ein Ausbildungs- und Familienbindungskonzept erarbeitet.

Dieses beinhaltet:

  • die Erstellung eines langfristigen umfassenden Qualifizierungs- und Bindungskonzepts
  • die Vermittlung von Unternehmenswerten, Unternehmenskultur, betriebswirtschaftlichen Grundlagen
  • die Vermittlung von Kenntnissen in der Gremienarbeit
  • Die Gründung eines Familiencampus

Fall 5: Neues Rollenverständnis in den Gremien

Ämterrochade nach Umwandlung eines Vereins in eine AG

Auch wenn es um die Transformation eines Vereins in eine AG geht, stehe ich bei den anfallenden Fragen und Aufgaben mit Beratung und Erfahrung zur Seite. Ein Unternehmen der Touristikbranche, das einen Milliardenumsatz vorweist, habe ich mehrere Monate mit Workshops und Impulsreferaten begleitet. Dabei ging es unter anderem um Folgendes:

  • Aufgaben und Funktionen der Organe einer AG
  • effiziente Zusammenarbeit zwischen Vorstand, Aufsichtsrat (AR) und Hauptversammlung (HV)
  • Erarbeitung eines Vergütungskonzepts für den Vorstand
  • Vorbereitung der Hauptversammlung: Erstellung der Einladung zur HV, Erstellung des Berichts des AR, Vorbereitung eines Fragenkatalogs, Leitung der HV (Leitfaden)/Simulation der HV
  • Onboarding: Einbindung der neuen AR-Mitglieder
  • Einladung und Vorbereitung der AR-Sitzungen
  • Schwerpunktsetzung für die AR-Sitzungen im Jahresverlauf
  • Informationen an den Aufsichtsrat: Erstellung einer Informationsordnung und Erarbeitung eines Reportingstandards

Fall 6: Aufarbeitung eines Compliance‑Verstoßes und Neuausrichtung der Governance

Ursachenklärung und Entwicklung neuer, starker Governance–Regeln, die die Unternehmensführung nachhaltig festigen und das Risiko künftiger Verstöße deutlich verringern

In einem wachstumsstarken mittelständischen Unternehmen mit Milliardeneinnahmen kam es zu ersten Spannungen zwischen Geschäftsführung und Aufsichtsrat: Der CEO traf eigenmächtige Entscheidungen wie unangemessene Gehaltserhöhungen und informierte den Aufsichtsrat nicht ausreichend. CFO und COO unterstützten diese Vorgehensweise, wodurch jegliches Gegengewicht zur operativen Leitung fehlte. Frühwarnzeichen wie zunehmende Intransparenz wurden erst zu spät gesehen.

Ein Whistleblowing aus dem Sekretariat deckte Unregelmäßigkeiten auf. Eine forensische Prüfung bestätigte Missbrauch von Befugnissen und gravierende Compliance‑Verstöße. Die Gesellschaft reagierte konsequent: Der CEO wurde fristlos entlassen, CFO und COO mussten gehen. Übergangsweise übernahmen Mitglieder des Aufsichtsrates die operative Führung, um die Kontinuität sicherzustellen.

Als externe Governance‑Expertin begleitete ich das Unternehmen in dieser heiklen Phase. Gemeinsam mit den Gremien strukturierte ich Workshops und Impulsvorträge zu folgenden Themen:

  • Struktur und Rollenverständnis: Klare Abgrenzung von Geschäftsführung und Aufsichtsgremium; Festlegung der Eskalations‑ und Informationspflichten in der Geschäftsordnung
  • Transparente Zusammenarbeit der Organe: Stärkung von Compliance, interner Revision und Board Office; Aufbau fester Kommunikations‑ und Entscheidungswege
  • Vorbereitung von Hauptversammlungen und Sitzungen: Entwicklung einer neuen Sitzungs‑ und Protokollorganisation; Einführung von Kompetenzmatrixen, um die Besetzung der Gremien an den zukünftigen Herausforderungen auszurichten
  • Kultur und Prävention: Förderung einer offenen Fehler‑ und Whistleblowing‑Kultur; Klärung gegenseitiger Erwartungshaltungen zwischen Geschäftsführung und Aufsichtsgremium
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Ergebnis: Durch die konsequente Aufarbeitung konnten Vertrauen und Führungskultur wiederhergestellt werden. Heute agiert ein gleichberechtigtes Geschäftsführungstrio mit klar definierter Sprecherrolle, gestützt durch ein Board Office und etablierte Compliance‑Strukturen. Die neuen Governance‑Regeln stärken die Unternehmensführung nachhaltig und verringern das Risiko künftiger Verstöße.