COACHING
Erfahrung weitergeben: Vertrauensvoller Ratgeber für die nächste Generation
Oft sind es die Mütter, die mich ansprechen. Können Sie für unsere Kinder eine externe Ansprechpartnerin sein, ein neutraler Ratgeber, der weder aus der Familie noch aus dem Unternehmen kommt? Diese „Kinder“ sind zwischen 16 und 50 Jahre alt. Die älteren sprechen mich allerdings direkt an.
Worum geht es? Viele Erben tragen eine große Verantwortung für viele Arbeitsplätze und ein erhebliches Vermögen. Teilweise wollen die Gesellschafter sich selbst im Unternehmen in einer operativen Rolle engagieren, teilweise sind sie bereit, eine oder mehrere Rollen in den jeweiligen Kontrollgremien zu übernehmen, teilweise wollen sie sich auf ihre Gesellschafterrolle konzentrieren, diese dann aber qualifiziert ausfüllen.
Der Gründer eines Unternehmens zieht sich nach mehr als 30 Jahren aus dem operativen Geschäft zurück. Sein Sohn und seine Tochter, beide Anfang 30, wollen sich im Unternehmen engagieren. Der Sohn hat bereits eine fundierte ökonomische Ausbildung und übernimmt eine operative Rolle im Unternehmen, die Tochter, Lehrerin an einer Grund- und Hauptschule, geht in den Aufsichtsrat. Mehr als ein Jahr habe ich die Familie begleitet und sehr individuell auf der Basis der vorhandenen Kompetenzen qualifiziert. Diese Qualifizierung beinhaltete:
• Allgemeines Verständnis der Geschäftsfelder des Konzerns, einschließlich des Marktumfelds, der Kundenbedürfnisse und der strategischen Ausrichtung
• Fähigkeit, die dem Aufsichtsrat vorgelegten Berichte zu verstehen, zu bewerten und daraus eigene Schlussfolgerungen zu ziehen
• Fähigkeit, die Ordnungsmäßigkeit, Wirtschaftlichkeit, Zweckmäßigkeit und Recht- mäßigkeit der zu bewertenden Geschäftsentscheidungen beurteilen zu können
• Fähigkeit, die Jahresabschlussunterlagen ggf. mit Hilfe des Abschlussprüfers bewerten zu können
• Erarbeiten der Geschäftsordnungen für Vorstand und Aufsichtsrat
Ein Unternehmen wurde in den 40er Jahren in Deutschland gegründet und ist zu einem Weltkonzern herangewachsen. Der Gründer hat mit seiner Frau drei Kinder, von denen zwei Kinder wieder jeweils drei Nachkommen haben. Die Familienangehörigen der dritten Generation sind 16 bis 35 Jahre alt und teilweise verheiratet, und darüber hinaus gibt es bereits Nachkommen in der vierten Generation.
Für die dritte Generation eines Familienstamms bin ich Coach und Ansprechpartnerin in allen Corporate Governance Fragen. Die jungen Menschen sind in verschieden Gremien des Konzerns bereits vertreten, z.B. im Familienrat, in der gemeinnützigen Stiftung, in vielen externen Beiräten von Institutionen, in denen sich die Familie engagiert. Diese Qualifizierung beinhaltete:
• eine Einführung in die Unternehmensorganisation
• Analyse der Beteiligungsstruktur des Konzerns
• Rechtsformen der Unternehmung
• Grundlagen Rechnungswesen, Risikomanagement und Compliance im Konzern
• Gemeinsame Vor- und Nachbereitung aller Gremiensitzungen
• Rolle und Aufgaben des Familienrats
• Rolle und Aufgaben des Stiftungsaufsichtsrats
• Rolle und Aufgaben des Konzernbeirats
• Rolle und Aufgaben der Konzernführung
Auf dem Totenbett hat der Unternehmensgründer die Nachfolge im Aufsichtsrat auf einen Testamentsvollstrecker übertragen und diesem auch den Vorsitz zugewiesen. Nach einer 10-jährigen Phase der Führung des Aufsichtsrats durch den Testamentsvollstrecker übernehmen die Erben diese Aufgabe. Hier begleite ich die Hauptgesellschafter bei allen wichtigen Fragen bei ihrer Vorbereitung auf die neuen Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten. Dies kreist um Folgendes:
• Vor- und Nachbereitung aller Aufsichtsratssitzungen im letzten Jahr vor dem Wechsel
• Begleitung des Besetzungsprozesses für einen neu zu bildenden Aufsichtsrat: Erarbeitung einer Kompetenzmatrix, Zusammenarbeit mit dem Personalberater, Teilnahme an den Auswahlgesprächen
• Entwicklung eines Vergütungs- und Onboardingkonzeptes für den neuen Aufsichtsrat
• Neuaufsetzen des Gesellschaftsvertrages
• Konzeption der Geschäftsordnungen für Vorstand und Aufsichtsrat
• Werte der Gesellschafter, Umgang mit Unvorhersehbarem
• Familienbelange und Gremienarbeit
• Einbindung der 3. Generation
• Vorbereitung eines Strategieworkshops mit der Geschäftsleitung
Ein Unternehmen mit einer Milliarde Euro Umsatz hat mittlerweile über 70 Gesellschafter, die jüngsten gehören bereits der siebten Generation an. Der Gesellschafterkreis wächst exponentiell an. In den jungen Generationen finden sich immer weniger Familienmitglieder mit einem direktem Firmenbezug. Ein solcher ist aber die Grundlage dafür, dass sich die gemeinsamen Ziele für das Unternehmen auch auf nicht finanzielle Aspekte erstrecken. Das bedeutet, gemeinsame Werte für alle Generationen zu finden und sich auf ein langfristiges Konzept zu einigen, mit dem das Unternehmen richtig zu steuern und weiterzuentwickeln ist. Als besondere Herausforderung kommt eine stetig wachsende Komplexität des Unternehmens bzw. der Unternehmensgruppe hinzu – sowohl bezüglich der steigenden Zahl von Geschäftseinheiten an sich als auch hinsichtlich der unternehmerischen Instrumente sowie der Führungsspannen und der bilanziellen Komplexität.
Dem steht eine inhomogene Gruppe von Gesellschaftern mit unterschiedlichsten Wirtschaftlichen, rechtlichen und politischen Kenntnissen sowie unterschiedlichen lnteressen gegenüber. Das Unternehmen hat mit dem Kirsten Baus Institut für Familienstrategie (www.familienstrategie.de) eine professionelle Family Governance etabliert und möchte jetzt die jungen Generationen an die Corporate Governance heranführen.
Dazu habe ich zusammen mit den Gesellschaftern und der Konzernleitung ein Ausbildungs- und Familienbindungskonzept erarbeitet.
Dieses beinhaltet:
• die Erstellung eines langfristigen umfassenden Qualifizierungs- und Bindungskonzepts
• die Vermittlung von Unternehmenswerten, Unternehmenskultur, betriebswirtschaftlichen Grundlagen
• die Vermittlung von Kenntnissen in der Gremienarbeit
• Die Gründung eines Familiencampus
Auch wenn es um die Transformation eines Vereins in eine AG geht, stehe ich bei den anfallenden Fragen und Aufgaben mit Beratung und Erfahrung zur Seite. Ein Unternehmen der Touristikbranche, das einen Milliardenumsatz vorweist, habe ich mehrere Monate mit Workshops und Impulsreferaten begleitet. Dabei ging es unter anderem um Folgendes:
• Aufgaben und Funktionen der Organe einer AG
• effiziente Zusammenarbeit zwischen Vorstand, Aufsichtsrat (AR) und Hauptversammlung (HV)
• Erarbeitung eines Vergütungskonzepts für den Vorstand
• Vorbereitung der Hauptversammlung: Erstellung der Einladung zur HV, Erstellung des Berichts des AR, Vorbereitung eines Fragenkatalogs, Leitung der HV (Leitfaden)/Simulation der HV
• Onboarding: Einbindung der neuen AR-mitglieder
• Einladung und Vorbereitung der AR-sitzungen
• Schwerpunktsetzung für die AR-Sitzungen im Jahresverlauf
• Informationen an den Aufsichtsrat: Erstellung einer Informationsordnung und Erarbeitung eines Reportingstandards
Mitglieder in Aufsichtsgremien müssen dem Vorstand bzw. der
Geschäftsführung Sparringspartner auf Augenhöhe sein und
dafür sorgen können, dass die Unternehmensstrategie auch
konsequent umgesetzt wird.
Simone Zeuchner
Mitglieder in Aufsichtsgremien müssen dem Vorstand bzw. der Geschäftsführung Sparringspartner auf Augenhöhe sein und dafür sorgen können, dass die Unternehmensstrategie auch konsequent umgesetzt wird.
Simone Zeuchner